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吞噬餐企的30个利润黑洞

  

  很多餐厅,看起来生意不错,但餐饮老板和高管却有苦难言——旺丁不旺财,没钱赚,或者在亏钱!这是什么原因呢?关键在于企业的获利能力太低,或者说营业额转化为利润的能力很弱。就像配图的七彩雪糕,在常温下,正在走向融化,走向毁灭!

  你的企业存在哪些黑洞?你会采取什么对策?

  餐企30个利润黑洞

  很多餐饮企业发展至今,经营状况很火爆,顾客盈门,应接不暇,营业额很高,但是到了需要质的飞跃之时,才发现资金紧缺,后劲乏力,这是什么原因呢?关键在于企业的获利能力太低,也就是说营业额留下的太少、营业额转化为利润的能力很弱。而在这种低下的获利能力当中,又存在着大量的管理资源浪费现象,如何发现这些利润“黑洞”以及如何建立有效的体系去进行消除,将是餐饮业今后必须探讨的重要课题。

  经过归纳总结,通常在现代餐饮企业之中,利润黑洞包括如下几个主要方面:

  一、队伍组建方面:

  1、管理人员和员工的职责明确吗?他们是把自己当成质量文化的倡导者还是混日子的从业者?

  2、组织结构合理与否?这种结构体现了“服务至上,顾客第一”的思想了吗?还是喊着口号,实际仍然是“领导至上,服从第一”呢?是否确定了各岗位的《职位说明书》?

  3、《经营计划》制订了没有?目标是合理分解了吗?

  4、是否解决了总部与分店的远程联络和物流?

  二、运营质量控制方面:

  1、是否建立了必要的制度?执行的情况有人监督吗?

  2、各种流程是否有了书面的规范?是最优化的吗?

  3、是否充分利用了控制性的管理表格?

  4、菜谱的品种和定价是合理的吗?

  5、出新菜的速度是顾客可以接受的吗?

  6、是否进行了采购流程管理?

  7、库房布局和备货量是合理的吗?

  三、营销管理方面:

  1、是否制订了销售的发展战略和发展规划?

  2、是否使发展规划落到实处,而不是流于形式?3、是否对正在开拓和维护的目标市场进行了总体营销规划?

  4、是否在大的目标市场中进行了“市场细分”?5、是否不断开发潜在客户以弥补一定的顾客流失?

  6、是否会利用建议书的形式打动顾客?

  7、是否建立了客史档案?它被合理的利用和信息共享了吗?

  四、预算与财务方面:

  1、是否确定费用开支?

  2、是否控制日常支出?

  3、是否进行成本管理?

  4、是否确保支票、印鉴、发票、收据的管理?

  五、信息管理方面:

  1、是否对顾客意见进行有效的收集并加以分析和利用?

  2、是否收集有关本行业的媒体报道资料?

  上述这些问题都是会直接影响企业利润的方面,但是又恰恰不像菜品质量等问题那么明显,如果说目前中国餐饮企业是一座冰山,可以这样说,水面上的部分全做了,水面下的全部没做,但是真正有决定性作用的是水面以下的部分。

  如何去消除这些利润黑洞?

  关键是要形成每个企业自身的一套运营模式。这种运营模式最直接的反映在企业的《运营手册》上。《运营手册》很重要,但不是要有多厚,而是它编写的过程必须是全员参与、反映实际的。很多企业照搬一套成功酒楼的流程回来,认为很先进了,其实是不可行的,因为要知道经营模式不可复制,否则顺峰不可能成为顺峰,经营模式是有独特性的。

  那么如何建立企业的《运营手册》?要体现系统的概念。一个有效的《运营手册》应该包括如下几个部分并相辅相成:

  一、企业的方针。反映了整个企业的总目标和方向,是整个企业经营的蓝图,有了它才能使每个员工切实思考企业向哪个方向去,我们应该具备什么能力。

  二、企业的职能。从总的方面概述企业的职能,是员工自豪感的基本来源。

  三、企业的组织结构图。明确的结构使沟通更加顺畅,赢得顾客和生意的最重要因素应该是资讯,而清晰的岗位结构使得资讯的快速传递成为可能。

  四、岗位职责描述。每一个岗位的岗位职责要清晰的描述出来,才能让每一个员工知道自己究竟应该干什么。例如在厨师的岗位上如果“随手清洁”成为岗位职责之一,他就不会在营业低谷期无事可做。

  五、规章制度。即员工应该在什么制度规定下完成他们的职责。

  六、工作程序。即员工应该按照什么样的程序和方法去完成他们的职责。

  七、记录表格。所有工作应该可以去追溯,原始数据应该得到有效的分析和利用。

  如果按照上述结构建立《运营手册》,并切实加以应用,不断完善,时时更新,企业的获利能力一定会逐步提升,从而使餐饮企业在激烈的竞争中占有领先地位。

  餐饮企业的10把纯利润“砍刀”

  省一分是一分

  千斤重担人人挑,人人头上有指标

  一设砍价专家

  餐饮企业每天都有原料进进出出,产生大量物流。购买每种原料都会与不同的供货商打交道,涉及到价格谈判、市场行情考察等问题。如果不了解市场行情、不会“砍价”,很有可能被供货商欺骗。

  所以,餐饮企业内部应该设一个“砍价专家”岗位,专门负责一切对外采购的砍价工作。

  “砍价专家”可以是财务经理或采购主管兼任。这个人应该精通财务,懂原料质量检验,熟悉市场行情,善于谈判。“砍价专家”是一个对餐饮业物流比较“专行”的人,要对餐饮行业的各项业务都非常熟悉。企业内所有的费用支出、原料采购、市场行情调查都需经过这一个人。

  目前,餐饮企业内很少设有这样一个“砍价专家”岗位,各种购买事项都分散到各部门来负责。并不是每个人都擅长与供货商打交道,所以,在一定程度上加大了成本支出。设置一个“砍价专家”,他的任务就是尽一切办法降低营销成本,减低购买费用,在商家那里争取砍到最低价格。

  二砍冗员

  餐饮行业与其他行业不同,是一个典型的劳动密集型行业。人员多、不易管理是事实,而且很容易出现人浮于事、人多反而效率低的现象。

  目前,人力成本越来越高。比如一个员工的月工资是1000元,加上企业要在他身上投入的培训费、生活费、办公费等,整个花费差不多是工资的5倍。国际上人力资源调查机构曾做过一项调查,在4个员工里面,其中只有1个人做得优秀,2个属于一般,1个比较差。所以说,人多并不一定意味着效率高,有时候人员过多反而导致效率低下。

  真正高效率的做法应该是把4个人中那1个差的淘汰掉,然后把这个人的工资及培训费用中一部分拿出来,以奖金形式分配到优秀和一般人员身上。比如这个人原来月工资是1000元,其中拿出500元来奖励其他员工,不仅节省了500元,还提高了其他员工的积极性。不论在什么行业,所有员工平均工资,都是管理中效率最低、成本最高的做法。

  在餐饮行业,应倡导一人多职,最实际的做法就是要进行全员营销。目前很多酒店都设有专门的营销部,实际上这个部门完全可以取消,把营销工作分配到其他各部门人员身上,比如前厅人员可以兼职营销工作,从而减低人员费用。

  三砍机构

  尽管餐饮行业销售的只是出品和服务两种产品,但实际上却涉及到多个环节,其中包括采购、出品(打荷、砧板、炒锅)、前厅、财务、仓管、人力等。在一般酒店,每一个环节都设置相应部门,每个部门内都设置相对齐全的机构,其中包括主管、副主管、员工。

  其实,并不是每个环节都需要设部门,也并不是每个部门都必须设立相应齐全的机构。有些部门只需设一个负责人,就可达到同样效果。比如人力、仓管,不需要设立部门,只有一个负责人就足够,这样不仅节省了人力,还降低了办公成本。在餐饮业,只有四个机构是必须设立的,即出品部、营运部、行政(人事、后勤)部、财务部。

  出品部这个部门是必须设立的,但在出品部内部,还可以减少“机构”。目前,大多数厨房都是根据菜式细分设置湘菜部、粤菜部、川菜部、鲁菜部等部门,实际上可以合并部门,而且不会影响出品质量。在一般厨房,仅凉菜部就会分为湘菜凉菜部、粤菜凉菜部、川菜凉菜部等几个小部门,而在厨房制造,凉菜部只有一个,由一个杭帮菜师傅、一个湘菜师傅、一个川菜师傅组成,精简了机构。湘菜师傅与粤菜师傅可以合并为“湘粤部”共同出品。总之,餐饮业不应根据菜系分很多部门,部门越多,成本越高。

  在餐饮业,营运部应该是一个综合部门。营运部可以把酒水销售、楼面管理、营销等几项工作融合在一起,即营运部的一个员工既可以做酒水销售,又可以做管理,同时又做营销。在一般酒店,营销部与楼面管理是分设的,而在湘府曲园,营销部与楼面管理部是揉合在一起的,成立一个营运部。这样,减少了一个部门,还不会影响工作效果。

  酒店也没有必要设立专门的人力资源部。可以只设一个人来负责行政、人事后勤等工作即可。

  目前,餐饮行业比较突出的一个问题是二级部门设置过多。比如采购一种原料,就需要经过出品部、前厅主管、财务部、采购部、总经理五个部门的审核,一层一层签字,不仅毫无必要,还浪费了时间。砍掉过多的二级部门或进行部门合并,把人员都分配到一线去,不仅会降低成本,还会使信息更畅通、工作更简化。

  在厨房制造,保安部和工程部是合二为一的,一个保安人员可能同时也是工程人员,也可能同时是门童。

  在财务部,人员也不需要太多,一个采购人员、一个出纳人员、一个会计即可完成全部工作。

  四砍采购成本

  餐饮业,采购成本一般占总成本的50%左右,因此控制好采购成本,对提高利润非常关键。

  厨房制造有非常成熟的供货商管理体系,比如采购2000元以上的原料必须要有5家以上的供货商进行投标,而且规定每次竞标都要有新的供货商参与。供货商每月都要对其供应的原料进行报价,同一种产品必须有三家以上的供货商报价,在比较了各家报价后,再决定购买。采购部门负责采购,但必须经过验收人员和使用部门确认。厨房制造10天对鲜活原料进行一次市场询价,一个月对调料进行一次市场询价,然后与供货商的报价相比较,供货商的报价应该低于市场价或持平。餐饮企业都应该有一套适合自己企业的供货商管理体系,尽量降低采购成本。

  五砍固定资产

  餐饮行业的固定资产折旧比较快,降低成本的一个有效方法就是:自己买不如租回来用。

  除装修及厨房常用的大件设施以外,其他不经常用的固定资产都可以租着用。因为购买的固定资产,加上平时的维护、保养等费用,租的成本要比买的成本低得多。

  餐饮业老大—麦当劳最赚钱的并不是它自己生产的产品,而是别人生产、他们只进行销售的饮料—可乐。麦当劳完全有实力自己建设厂家,生产可乐,但它却没有那样做,而是选择了与百事可乐公司合作。这样,不仅降低了固定资产投资,还实现了收益最大化。

  现在,很多餐饮企业也在尝试联合其他企业合作,购进半产品进行销售,减少固定资产投资。厨房制造的燕鲍翅全部承包给外部的专业人员来承做,既可以保证菜品质量,费用还要比自己生产低得多;瓦缸煨汤也是由外面的专业公司来制作;自己不购买餐具,而是从餐具公司租用,连清洗也交给了外边的公司;没有专门的雕刻人员,而是预订外边的产品;包装策划由外边的专业公司来做,省去了办公场所及设备配置,人力也大大节省。

  在某种程度上说,投资固定资产就等于负债,餐饮企业应尽量减少固定资产投资。

  六砍预算

  餐饮企业应该设立完备的预算制度:

  1.与上一个年度进行对比,对营销、市场、客户、菜品进行分析和预测。

  2.对比上一个年度,对成本、供货商、菜品创新、货款以及各项开支进行分析和预测。

  3.根据以上两个数字作出总的企业预算,数字一定要精确。

  预算的作用是把财务的功能放在事前进行预测、计划、控制,使以后的各项支出有参照,把成本控制在可以“看见”的范围内,通过预算来掌握企业的运作和利润。

  施行方法是:

  一、争取向供货商要求降低5%的成本;

  二、向内部管理要求降低5%的成本。

  在厨房制造,每项工作都要进行合理预算,比如厨房要对每种菜品制定一定的成本率,成本率的高低与每个档口的负责人工资挂钩。比如某道菜品的毛利率规定为55%,如果毛利上升,则给相应的档口师傅奖励;若下降,则高出的成本由该师傅承担。

  一般酒店只有一个总的水、电表,而在厨房制造,每个楼层分设水表、电表,由各楼面经理负责,把“节省责任”细分到人。每个员工宿舍分设一个电表,酒店每月补助8度电,超过部分由员工个人负责。

  七砍会议

  砍掉会议的方法:

  1.开会时间要短,要限时发言。比如每人书面发言3分钟或口头发言1分钟。

  2.开会应该解决实际问题,结果要落实,否则就是无效会议。

  3.设立会议纪要员,确保会议内容的实施;设立时间管理员,保证会议准时开始和结束。

  一个高效率的会议要在开会前先确定三个问题:

  1.为什么开会?

  2.不开会会有什么损失?

  3.开会是否能得到结果?

  4.不开会,是否有别的方式?

  餐饮行业作为劳动密集型行业,要与50多个部门打交道,人多关系杂,会议多不可避免。实际上,对工作有实际价值的会议只需对两个部门进行—营运部和出品部,因为这两个部门一是直接面对顾客,二是酒店的生产核心。

  服务员晨会和晚上的总结会是必须的,日常的行政会议可砍掉,内容完全可以放到现场管理中,甚至一个电话即可解决。

  很多人开会喜欢用修饰词,比如“顾客满意度比较高”,“回头率比较高”,“人均消费比较高”,这些话缺少实际意义,会议应用数字说话,每个人应把自己讲话的主题用数字表现出来压缩会议时间。

  八砍库存

  库存是最大的利润杀手,餐饮业应树立零库存概念。

  餐饮企业每天要面临成千上万的客户,要根据客户需求准备多种多样的原料,这就使得实现零库存非常难。解决这个问题的方法就是要有一个科学的预测。

  麦当劳规定,薯条炸出5分钟后销售不出去就要倒掉,但事实上,麦当劳每天倒掉的薯条微乎其微。原因就在于他们能科学地预测客流量,然后进行相应地备料。

  中餐企业实现零库存需要做到以下几点:

  1.营销部经理要根据前几天的销售情况推测下一天的预售情况,出品部根据营销部的推测进行备料,如销售不出,由营销部负责。仓库每日都应向营销部上报库存情况,营销部每天工作的第一步就是想办法解决库存。

  2.厨房接收的原料量仅够一天的使用量即可,尽量少用冰箱。

  3.仓库中新鲜的原料直接进出品部,没有库存,干货、调料等库存量以仅够半月使用为限。

  一个酒店如果有10万元的库存,所需的管理费用、盘点费用、人力开支和不可避免的损耗约占到库存金额的5%,这实属不必要开支。

  九砍面子

  效益是最大面子。餐饮企业没有必要追求办公奢华,管理层没有必要讲排场。真正聪明的办法应该是把更多的利润回馈带给你利润的上帝—顾客。

  对一个企业来说,有高档办公场所、巨大的工作面积虽然在一定程度上能提升企业形象,但真正的实力应该展现在企业营业额和企业长久发展上。有些餐饮老板生意稍微有点起色就大讲“面子”,而不是把每一笔资金全部用于企业长久发展上,这是短视的。

  十砍日常开支

  电话的控制

  1.手机的管理:

  对管理层的手机使用制定话费使用标准,根据使用人在企业的级别不同制定不同的话费使用标准,超标部分由使用者自行承担。

  2.座机的管理:

  a.一个电话机由多人使用,2-3人共同使用一部电话比一人一部要节省成本。

  b.所有电话只能打市内电话,因为餐饮行业的客户基本都是当地人,不会影响业务开展。

  c.经理办公室电话可打长途,打长途必须拨17909,否则费用自己承担。

  d.凡用企业电话打信息台产生的话费由部门经理承担。

  公司用车的管理

  1.统计100公里路的耗油量,确定一个合理的标准,每月盘点一次,超标部分由驾驶员承担50%油费,如果节约下来,50%的油费奖励给驾驶员。

  2.公司指定维修厂家,所有更换的零件必须还回公司统一管理。

  3.尽量鼓励员工使用出租车。

  4.打的费用必须在24小时内报销,必须由上级领导签字确认。

  5.停车费、过路费、过桥费由乘车人签字确认,并注明时间。

  日常应酬的管理

  1.所有应酬费用必须记入经营成本中。

  2.最好先由应酬的负责人垫付应酬费用。

  3.如不能垫付可先借款,借款由直接上级领导签字确认,借款金额不得超过个人当月工资总额。

  4.员工请客由上级经理陪同,经理请客由副总陪同,副总请客由总经理陪同。

  5.确定人员招待标准:一般员工40元/人、经理60元/人、副总经理150元/人。

  6.选定自己公司应酬招待或在周围指定接待餐厅。

  办公设备的管理

  1.办公设备承包,办公用纸、笔等由每个人按月承包。

  2.公司提供使用纸张必须两面均使用,如有违反,一张罚款10元。

  3.员工不得使用公司纸杯和一次性用品。

  4.公司确定各部门耗材指标,如果超标由部门领导承担50%。