医药

人民企业集团:精细“耕作”的推进器

  

  “TOP GP如何进行数据的导入、导出”、“财务凭证打印格式修改”“此种杂收方式如何解决”……为了弥补当初刚接触TOP GP(鼎捷软件top gp ERP)时“找不到组织”的苦恼,上海人民企业集团信息中心主任唐智去年年底自己在网上创办了一个TOP GP ERP论坛,通过它们经常与负责企业信息化或正在使用TOP GP的同道中人交流着各自的实践心得。

  跳跃式发展的背后

  上海人民企业集团是一家以输配电成套设备、高低压元器件、 精密仪器仪表生产为主业,兼有金融投资管理、生物医药、房产开发经营、文化用品和旅游、酒店等多元化产业并举的综合性大型民营企业集团。

  2002年进入集团的唐智见证了企业信息化建设的历程。和很多传统民营企业一样,当初的信息化工作并未得到集团太大的重视,在2004年11月份实施鼎捷软件top gp ERP之前,集团也尝试过其他系统软件,但实施效果并不理想,究其原因,唐智认为体现在两个方面:“一方面我们对系统和信息化工作了解不是很深入,实施中碰到了一些困难,另一方面软件本身也不是很适合我们企业。当时我们选择软件并不是把适用性放在第一位,而是从价格或其他方面来考虑,所以在使用时,感觉达不到预期的整体效果。”

  随着集团副总裁金灵丰依靠信息化提升竞争力的思想得到提倡,再加上近几年集团跳跃式的发展速度,以往以手工方式操作的流程开始暴露出弊端。唐智介绍到:“以前要生产什么产品、生产多少可能都是拍脑袋想出来的,并不清楚市场的实际需求。规模做大以后,温州一个生产基地有20个车间,每个车间做不同的东西,这对我们如何控制生产周期、如何保持合理的存货量有很大压力。”当时的生产基地因为没有集中管理的概念,资源得不到合理的调配,企业也出现了产、供、销脱节的现象,为规范生产管理流程并实现最终的集团统一管理,实施ERP是比较好的选择。

  选型中的“挑三拣四”

  2004年5月份,集团开始了ERP的选型工作。当时参与选型的厂商包括用友、金蝶、明基逐鹿、交大博科和神州数码。ERP的选型也考验着技术人员对企业业务管理流程的把握。唐智和同事当初就是根据集团生产的特点来寻找合适系统的。

  集团的生产模式分为两种,在高低压电气方面采取的是标准化生产,批量大型号复杂;成套设备是根据客户的需求,每套的设计思路是不一样的,因此完全按照订单来生产。这两种生产特点ERP是不是都能够适用,是集团考虑的重点。而且集团的工厂和销售公司分布在全国各处,需要集中式的管理,所以系统对网络的依赖和对网络条件的要求也是考虑的重点。鉴于前一家软件公司服务支持的欠缺,厂商的服务能力也是集团较为看重的。

  通过多方比较,集团最终决定采用神州数码的大型企业ERP产品——TOP GP ERP。唐智说:“当初选型时,其实每个软件都有各自的优势。现在财务部门还在抱怨TOP GP ERP的财务部分不是很好用,但是它在生产制造方面做得不错,而且集中式管理理念很好,架构也比较完善,B/S的设计减少了我们的工作量。当初开放源代码我们并不认为是多大的好处,但是后来发现可以节省很多二次开发的费用,也锻炼了我们自己的技术能力。”

  标准化与特色的冲撞

  人民企业集团2004年10月份签下鼎捷软件top gp ERP作为企业ERP实施软件,到2005年5月份,TOP GP ERP已覆盖到了销售、库存、采购的各个环节,10月份系统在温州的一个生产基地上线,如今TOP GP ERP已经在人民企业集团的两个生产基地和两个销售公司得到了应用。

  考虑到此前老系统的架构并不合理,历史数据如果放进TOP GP ERP会出现很多问题,而且增加工作量,因此此次TOP GP ERP上线将原来的系统全部推倒重来,只是对原数据进行了保存。

  在与神码顾问共同梳理生产流程的过程中,传统做法与ERP先进理念间的冲撞时常发生。对一些在温州行业内约定俗成、难以调整的做法,信息中心与实施顾问就考虑在细节设置上留出余地。

  唐智告诉记者,温州分公司原来在财务上有种习惯做法叫负库存,也就是客户过来买东西,即使当时仓库里没有存货,销售部门依然会把单子接下并与客户结算,月底财务部门通过负库存来反映,负库存在ERP中是决不允许的。在这个问题上,实施队伍花了很多时间与当地协调,无奈传统观点根深蒂固。于是实施队伍在系统设置上想出了一个折衷的做法,将负库存变为订单未交量,这样既不会影响接下来财务模块的实施,也不会影响成本的核算。实施方与当地商量先按照这种做法试运行一段时间,结果过程很顺利,并没有出现预想中的问题。

  同样在温州生产基地,在销售上也有个比较有特色的做法。因为生产基地都是针对几千家销售公司铺货,类似于批发。外地的销售公司多是在当地寻找一个委托人负责提货、发货和结账。但是委托人到销售大厅开完单结账后,有时并没有及时把货物提走,这样货物还在仓库时,销售部门就已经算做成销售收入了。即使仓库催对方提货,对方还是不紧不慢,这是在销售部门实施系统比较头疼的问题。唐智说:“这从销售角度看似好的,有收入进来,但从整体的管理来说,会造成财务数据的不准确,增加工作量,也会造成当地销售收入的虚增。”

  在经过多次沟通后,为尊重这种当地的特色做法,实施人员在流程不做改动的前提下,在单据上增加了一个“结算确定”的状态标识,用来区别这部分已经结算但是还未及时提货的单据。

  先严抓集中再放手扩展

  TOP GP ERP在人民企业集团运行一段时间后,对企业内部管理的提升提供了很大的帮助。唐智介绍到,当初各部门都在用软件,但是数据不共享,销售不知道产品的存货量,客户要买东西,销售必须打电话、发传真到仓库,确认是否有货才能给客户答复。数据的不共享也使生产带有盲目性,一些需求旺盛的产品缺货而仓库又积压了很多销量较少的产品。生产、销售、库存都会存在一些原本在手工上无法解决的问题。

  如今,集团已经可以做到根据销售情况制定生产计划,然后再按照生产计划分派到车间,并可及时了解到生产计划在各个工段的完成情况,“这样我们销售也知道什么时候可以给客户出货了。”由于系统采用的是B/S架构,集团领导无论在外地出差还是在办公室,都可以实时了解到企业的生产状况,以及订单的出处和每个客户的销量,这在一定程度上也支持了领导的决策。上海人民企业集团在上海和温州都设有生产基地,近期还收购了老牌的哈尔滨仪器仪表厂,唐智和同事下一步的计划就是将系统覆盖到哈尔滨,“我们的目的是通过ERP把分散的制造业务整合起来。”在理顺企业后台生产流程的同时,信息中心还希望ERP能够为客户带来直接的好处。目前,中心即将完成的一项工作,就是尝试着将ERP与电子商务结合起来,让客户通过网络就能够查询自己的订单情况和产品的销售情况。

  集团的信息中心立足培养一支自己的维护和实施队伍,在系统实施过程中跟随着顾问认真学习,实施完后神码还为他们做了技术转移的培训。由于自己对企业内部管理和业务较为熟悉,加上TOP GP ERP的源代码完全开放,这让集团的信息部门可以独立进行系统的维护和实施,为集团节约了大量资金。

  不过唐智表示,系统源代码的开放也曾让自己和同事走入了一个误区,实施时碰到一些问题就想着自己修改系统,在吃了点苦头后,大家尽量按照标准进行,不在程序上做太大改动,“这对系统的完整性、后续的升级和保存软件原来的设计理念是很有帮助的。”

  谈到未来的规划,唐智表示,目前信息中心计划通过ERP把集团的数据整合起来,然后通过整个的集团管理,把集团涉及的其他行业也包括进来,形成集中式的系统管理,还有向上供应链的扩展和向下客户的扩展,包括正在做的电子商务平台。