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脱普信息化流程整合之路

  

  如今,快速消费品在人们的日常生活中占据了重要的地位。随着行业的迅速发展,如何以市场为导向来优化工作流程,并将与业务息息相关的生产、销售和财务三大环节有机整合起来,推动企业自身的进步呢?IT技术,在这其中起到了至关重要的作用。

  经营日化、妇幼、家用三大品类100多个消费品种的脱普(中国)企业集团,便是一个鲜活的例子。由他们生产销售的花香洗浴用品、柔柔妇幼品以及“妙洁”系列家用品,获得了众多中国消费者的喜爱。

  虽然这家台资公司进入中国还不到二十年,但是信息化建设之路已经走过了整整十年。如何将购买的软硬件系统与企业内部的自主开发相结合,提高系统的灵活性与灵敏度;如何跟随消费品市场变化的脚步,进行系统改造,满足更复杂的需求;如何理顺、整合公司的整个作业流程,这些是脱普中国十年信息化历程遇到的最主要的三大问题。

  发现信息“孤岛”

  1998年,脱普中国开始信息化建设的步伐,当时国内只有两个工厂,一个销售总部,分公司也很少,因此连局域网都没有铺设。当初只是初级的网络化应用,采购了一些简单的硬件设备与开发软件,初步实现了OA办公自动化。另外,根据分销的特点,进行自主开发。

  “一方面,ERP市场还不成熟,没有成功的ERP案例的实施经验可以分享。另一方面,我们公司内部有一支精干的信息化实施队伍,他们自主开发的能力特别强。基于对我们本身所在行业的深层次的了解与灵活把握,信息化的部署才得以顺利进行。”脱普(中国)企业集团协理蔡雅敏告诉记者。

  到了2003年,企业开始从手工操作向系统化运作转变,首先实现了财务自动化(主要是凭证自动化),同时分销系统以及前端生产系统的运行也慢慢走向了正轨。“当时,我们自己开发了一套进销存系统,针对分布在全国的两个工厂,分别开发了两套软件,但这些系统仍无法与财务软件衔接。可以说,不管是技术还是管理等各方面,都存在很多问题。”脱普(中国)企业资讯管理部经理陆敏如实谈道。

  当时,各个系统间的串联并不流畅,“孤岛”现象明显。比如,在库存方面,财务有自己的一套计算方式,而库存管理人员使用的却是另一套结算模式,另外由于单据的流转不及时,因此每批货物由不同部门统计时,存在很大的差异。相关人员常要花很多的时间来找寻差异的原因。一般来说,仓库管理人员,接触的是实物,一旦在销售环节中发生产品过期、产品损坏等情况,客户便会要求退货。但这些实际操作,常常因为不同的系统无法互相检核,再加以人员的异动,常常导致单据的流转不及时,每个月月底要耗费大量的人力来核对库存量。这中间,非常缺乏一个沟通整合的渠道。

  “虽然购买的财务软件,在应收账款控制这方面做得不错,但是由于脱普需要与外来财务系统进行一个个模块的对接,而且采用的技术平台也不同,所以实现的功能比较局限。最重要的是,分割运行的作业、分散的流程,很难使库存、销售与财务各系统紧密衔接,因此,经常会出现单据流转不畅,内部管控发生漏洞等情况。有时,销售的点分布非常广,一旦遇到交叉管理的问题,便更为复杂。如何将财务、销售、生产、供应链等各环节平滑、有效地整合,是一个十分严峻的问题。”陆敏补充道。

  紧跟市场变化 与渠道革新

  2003年以后,国内快速消费品市场发展迅猛,随着渠道瓶颈的突破,传统的零售店渠道逐渐被新兴的大卖场(如大型超市、量贩店等)所取代。渠道的变革、人们消费水平的不断提高,带来了新一轮的消费热潮。

  从2004年开始,脱普以每年30%左右的速度发展。随着业务量的不断增加、人员的增长,以及各地业务的不断拓展,公司在物流配送、分销方式以及财务结算方面提出了更高的要求,同时,对系统的应变能力以及管控能力的要求也更高。

  “比如促销,我们首先需要与连锁的大卖场进行价格谈判。但是具体到单个的门店时,其促销周期与促销价格又要根据门店的特色进行调整。同时,每个系统的结算方式也不同,对发票的开立方式和“折扣率”也不同。这是一个非常复杂,又极其细节化的流程。折扣率将贯穿整个发货、对帐、开票过程,用手工方式无法完成,需要透过系统地自动衔接才能完成。”陆敏谈道。

  2004年,公司进行了全面的评估。为了支持整个集团的规模化发展,企业高层决定进行信息化革新,打破原来“孤岛”格局,部署一套全新的、贯通生产、销售、财务各个环节的系统软件。它既能满足未来企业业务的可持续发展,又要有一定的弹性,并结合快消这个行业的特色,快速应变市场变化。而且,还能适宜二次开发,灵活、迅速地应变业务的发展,可维护性高。

  公司从2005年3月开始进行了大刀阔斧的系统改革,上线了了鼎捷软件top gp ERP系统,当年12月结束。如今,已经运营了两年多。其中,对应收款的管控能力也有了很大的提高。公司专门设有一个业务管理部门分支,对其进行督促,将从棘手的“事后处理”提前到“事先预警”。另外,库存的周转天数也减少了30%,不仅降低了库存成本,而且提高了资源利用的效率。

  效果颇为明显的还体现在信息反馈方面,集团管理报表完成的速度比过去提高了近三倍。以前信息收集后做成报表,基本要半个月,现在只需要几天。“以前,我们的报表经常会在每月下旬递交给管理层,那么所有的讨论会都只能在报表出来之后才能进行,包括分析上个月的经营业绩、落实下个月的改善措施等等。而如今,内部会议从月末提前到了月初。比如,“五一节”来临前夕,针对“五一”的促销计划在四月初便能根据报表的数据反馈来制定,比如哪些商品由于库存高需要促销或是搭赠,以此减少库存,加快周转。如果四月底才拿到报表的话,就无法及时制定可行的“五一节”促销计划。

  有效整合作业流程

  系统改革以后,最大的变革就是,“IT技术与公司业务十分紧密结合在一起”。企业的资讯流终于可以贯穿整个企业的各个部门。作业流程的有机整合与贯通,是当初的一个目标,如今终于实现了。” 蔡雅敏感慨地谈道,“当初我们是顶着巨大的压力,来进行系统改革。在各个环节的疏通以及细节的梳理方面,下了很大的功夫。尽管遇到了不少阻力和误解,但是有利于保障公司的整体利益。”

  刚开始,可能公司员工都觉得不习惯,一段时间后,员工的作业习惯以及思维方式有了实质的转变,他们更倾向于团队作业。“ERP长期应用的关键要素便是部门单位间的协作。这不仅促进了部门间的协作与业务整合,优化工作品质,而且也把分散的数据变成能支持决策分析的有用信息,并得以良性循环。”蔡雅敏补充道。

  在整合的同时,也要提高管控能力和规范作业流程。脱普在TOP GP ERP系统的各个需要重要关注的节点上,设定了control points(控制点)。如促销活动,不能在同一家门店、同一个时间段,进行重复促销。一旦重复促销,信息便会提示并自动制止。另外,促销价格一旦定下之后,也不能随意在系统中改动,以此杜绝业务中的不规范性。发货方面,以前有一定的随意性,现在由于这种带有半强制性control points的存在,大大提高了管控能力。

  由于各个业务环节不断地被细化、标准化、自动化,因此,能真正做到“责任到人,落实到位”。一旦发生异常,便可追溯到具体执行的部门,任何人都不能懈怠和推脱责任。