连锁加盟

北京物美商业集团股份有限公司

  

      北京物美商业集团股份有限公司(简称“物美集团”)是国内最早以连锁方式经营超市的专业集团公司之一。自创建北京第一家综合超市以来,秉承着“发展民族零售产业,提升大众生活品质”的经营理念,以振兴民族零售产业为己任,在连锁超市领域辛勤耕耘,取得了显著的成就,成为首都最大的连锁零售企业,位列中国连锁百强排名第十位。目前物美集团已拥有满足消费者一次性购足需求的大卖场,在大社区范围全面服务消费者的综合超市和广泛深入社区为居民提供商品和各式服务的便利超市,以及设在地铁站、公交站的快速流动便利店等各类店铺,是北京市及中国北方的大型消费品流通企业。

北京物美商业集团股份有限公司

  物美商业集团连锁事业的发展主要采取租赁、托管、合作、合资和加盟的形式,逐步建立全国性的连锁经营网络,我们诚恳地希望与社会各界通力合作,共同推动国内零售商业的连锁发展,创建中国零售产业的“航空母舰”。

  实施背景

  一、市场与企业经营竞争

  1、来自对手的竞争:如2007年排名第7,而2008年则被大润发(台资)超过;

  2、面对多业态发展不利的影响,其2004年开始扩展到百货领域,但目前收效甚微;

  3、管理层发生重大变更带来的融资、并购、发展等造成业务停滞而带来的影响;

  4、正在建设的物流体系,能够带来预期效益,需要实际运营的检验;

  二、企业快速扩张带来的管理压力

  2000年以前,物美集团主要在北京发展,年营业额不足百亿,员工不足万人;到2009年,年销售额300多亿,员工已达数万人;北京市场占有率高达35%。然而,由于原有国企改造模式已无法延续、高管层的频频变更,自身发展压力重重,再加上竞争对手的咄咄逼人之势,企业发展步履维艰。

  三、多种经营模式的支持

  由于新兴营销模式和产品专业化分工越发明确,作为老牌的零售企业,物美开始进行多种业务的发展,实行便利店、综合超市、大卖场、百货店等多种业态模式并行发展,同时自营店扩展与并购扩张并举的模式。然而,这样一来,企业在资金来源、并购企业的融合问题、多业态经营问题等方面都面临着重大挑战。

  IT面临的挑战

  1、整体性原则:即系统的整体统一性,一个连锁系统的各个部分,如不同业态的分公司,或一个业态中的不同部门都是完成连锁系统统一目标不可分割的一部分。因此要求连锁系统的各部分必须以一个统一的整体协调运作,它的内容包括统一的文化、统一的管理模式和统一的人力资源队伍。

  2、1+1>2规模原则:连锁经营系统由于实行统一采购、统一配送、统一形象、统一结算和统一管理,使得连锁系统具有规模递增特质,因此,对新加入连锁系统的新的资源进行系统整合必须遵循整合后的系统的效益大于整合前两个系统的分别效益之和,即1+1>2。否则系统整合就是多余和无效的。

  3、优势互补原则:对新加入连锁系统的资源进行整合时要注意吸收各企业的优势和特点,在整合中要本着产生最大经济效益的原则,在不失整体性原则的基础上,注意保留原有的优势和特色。

  项目实施特色

  管理层的绩效管控平台

  --在物美PDCA管理模式下,利用OA平台实现绩效规则、绩效评价、绩效审核、绩效看板等管控功能,管理层及核心岗位员工在平台上对工作内容进行日清日结,便捷、有效、可分析的优势,使得企业管理特别是管理层的绩效管控得以体现。

  成功知识转移,构建物美自有OA团队

  --培养物美项目团队数人,共搭建数百条流程,实现企业办公管理流程电子化;

  高可复用的流程体系、高可支撑的平台架构

  --构建的3层流程体系,统一企业办公业务流程,支撑企业5年以上扩展需求

  PDCA管理模式

  “绩效考评是本集团成功和发展的『三大法宝』之一,其作为一个体系,由年度绩效考评、月度绩效考评、转正考核和晋升考核组成。

北京物美商业集团股份有限公司

  方案效益:

方案效益

  物美管理方式一直注重中高层绩效的有效评估,在结合海尔的日清日结模式之后,开创了物美独特的PDCA模式,但由于缺乏有效平台支撑,一直流于形式。通过协同管理平台,有效落地管理制度,并通过工作展板促进指标执行和业绩考核。

  年度绩效考评采取360度评价(自评、互评、测评、复评)与月度考评相结合的方式对每个人的绩效进行考评,是员工与主管定期进行绩效沟通、反馈的平台,有利于提升员工能力。

  ”通过绩效考评,本集团奖励、重用忠于企业、有能力、出成绩的员工,同时,淘汰表现不好的员工,并把握各员工的特点,有针对性的培训,把合适的人才放在合适的位置。绩效考评对于打造一支职业化、专业化、物美化的高绩效干部员工队伍发挥了重要作用“。-摘自《北京物美商业集团股份有限公司2007年年报》

  2.业务流程的闭环管控:

  物美集团原有的费用管理,集团及下属公司流程和标准都不统一,原有管理模式流程相互不关联,信息追溯、查询检索相当困难。

  通过业务分析,双方按照费用预算管理制度和闭环管控原则,重新梳理流程, 按照业务信息相关性原则,构建信息架构关联以及查询需求分析, 建立流程审批结构:总部-业态公司-分子公司;保障数据唯一性和准确性,与SAP等主要系统进行集成,确保关键数据的有效使用;

  标杆效应:

标杆效应

  物美OA系统的成功上线,是鼎捷软件OA在零售业行业又一大标杆项目。

  用物美OA项目经理的话来说,我们选择鼎捷软件作为OA实施商,:

  1、是因为鼎捷软件在OA领域处于明显优势地位;

  2、鼎捷软件有成功的同类型企业成功实施的原型和最佳实践原则;

  3、鼎捷软件有投入和使用新技术的愿望

  4、我们把鼎捷软件当作:”指点迷津“的老师,共同目标的”伙伴“,分享知识的 ”益友“。

  物美OA项目经理总结了项目实施的关键因素,也同样可以作为其他项目的参照:

  1、领导重视

  物美董事长提出每人每天至少登录两次OA的要求,并带头执行;总裁直接领导项目组,甚至提出很多细节的修改意见。

  ”参与“由于”决策“

  2、技术热情

  双方技术人员的精诚合作,对技术热情、对知识共享,确保了开发进度和质量

  3、尊重系统

  理论上系统可以实现所有的用户需求,但企业的不同管理阶段和管理能力决定不能实现所有的需求;每一个产品也有长短之分,取长舍短方能”有的放矢“。

  4、沟通顺畅

  5、追求简约

  6、强调流程